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ビンディングペダルで試走

・2011-10-24

tag : 自転車 /

 ビンディングシューズで2回目の試走。1回目のあとクリートを外しちゃったから微調整をやり直しながら30分ほど走ってきました。

 少し走っては路肩に座り込みクリートを直す、を何回も繰り返しました。とりあえずは左右ぼちぼちに調整できたのではないかと思います。ただ、ソールが厚いせいかサドルを上げないと違和感が出てしまいました。普段靴で乗るときはここだけ元に戻さないとならないですね。

 ところで、調整をしながら感じたのですが、私はどうやら左足が少し外側に開いているようです。クリートをまっすぐに付けると足の外側が靴に当たる感じがあったので多分そうなんだと思います。右足は比較的簡単にしっくりくる位置に収まったのですが、左足がちょっとくせ者です。

 最初の試走の時はペダルへのビンディングは左右とも楽々できたのに、今回はなかなか苦戦してしまいました。ビンディング面のはずなのにクリートがはまらないことが何度も。単に慣れの問題なのか、帰ってくる頃にはスムーズにはまるようになりましたけれど。

 あと、ディズナ フットプリントペダルですが、なかなか使いやすいです。ビンディング面とフラット面が勝手にクルクル回らないので、クランクを下にした状態で半回転させれば必ずさっきの逆面が上に来るようになっています。今自分がどっちの面を捉えているかさえ感覚がつかめれば難なく両面を使い分けられそうです。

 試走とは関係ないですが、SPDシューズでも普通に歩くとクリートが地面に当たるんですね。アスファルトやコンクリの上を歩くとクリートがガリガリ削られているのがよくわかります。質問サイトでは「そういうものです」との回答があったりしましたが、あんましいい音じゃないです。

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ビンディングペダル導入

・2011-10-24

tag : 自転車 /

ビンディングの予定は無かったんだけどなぁw

 「ビンディングペダルなんてそんな大げさなの要らないよ」と、これまでずっと思っていました。しかしながら、噂を聞くと本当にラクとのことでだんだん興味がわいてきていたのです。

 ・・・あれ?前にも同じフレーズを見たことがあるような(気にしない

 今までペダルはペダルストラップを使っていました。これで靴とペダルを固定していました。このようなストラップだと普段靴でもペダルとの一体感を得られます(有名なのはトークリップですが、SPAZIOに付けるとフロントタイヤとバッティングしてしまって付けられなかったのです)。

 ペダルストラップを付けることで、足の甲でペダルを引き上げることができるようになって、坂道とかでのペダル回しで引き上げの力が追加できます。最初にペダルクリップを付けて走ったとき、「引き足ってすげぇ」と思いました。

 そんなペダルクリップの最大の弱点は、カッコイイのがないことw。どうしてもロード系バイクには中途半端な感じが否めないのです。トークリップならレトロ全面出しでいい感じになるのですが、ストラップだけだとカジュアル過ぎるためかいまいちしっくり来ないです。

 それに加えて、最近ロードを買った知り合いがSPD-SLを付けているという話を耳にし…。最近の物欲MAXも手伝ってビンディングペダル導入に手を伸ばしていました。

物品購入

SPDペダル

 私が買ったビンディングペダルは↓です。普段靴でも乗りたかったので、片面フラットを条件にして、シマノのPD-A520PD-M324も候補にしました。最後はPD-M324と悩みに悩んで、結局雰囲気で(w決めました。

 もちろん、自転車を降りてもちゃんと歩くからということで、SPD-SLのようなガチロードじゃなく、最初から普段靴のようなシューズもラインナップされているMTB用なSPDを選択しました。

SPDシューズ

 買ったSPDシューズは↓です。

 買ったサイズは42でしたが、SPDシューズのサイズ表記は特殊でフランス表記みたいなので全然実感がワカラナイ(私は普段靴は25.00~26.00cmの間で買っているのですが、ちょうどよさげなサイズもないという…)。ということで、近くの実店舗で(同じものじゃなかったですが)サイズ合わせをしてみました.

  • サイズ40:足の甲が当たって痛い→これはムリ
  • サイズ41:足の甲はOK長さ的にもOK。ただ幅がちょっと狭くて小指が当たる気がする

という感じでしたのでサイズ42に落ち着きました。最初にサイズ40でポチってサイズ交換したのはナイショ(身につけるもののサイズ合わせは実際に身につけてみないとダメだと再認識)。

ペダルの取り付け

まずは人生初のペダル外し作業です。

 このためにペダルレンチも買いーの、ネットで調べてイメージトレーニングもして準備はばっちりです(大げさ。

  • ペダルを外す

 実際にペダル外し作業をしてみて、こんなに簡単に外せるのかっ!と思ったくらいに簡単でした。これがペダルレンチの性能のせいなのか、そういうものなのかはわかりませんが、今まで多少なりとも身構えていた自分がバカみたいでした。気をつけるのは左のペダルは逆ネジになっていて、左に回すと締まるってことだけです。

 新旧ペダルはこんな感じ。

  • 新旧ペダル グリスアップ

 ペダルを付ける際に、ネジにはグリスをしないと癒着しちゃうよ!というのがさんざん書かれていたので、グリスも購入しておきました。ちゃんとネジにグリスを塗ってから装着します。

ペダル装着完了♪

 うん、いい感じ。

  • 取り付け完了

ビンディングペダルの乗り心地は?

  • ペダルは踏むものではないのだ!

 そんな感想を持ちました。通常走行の時、ペダルストラップを付けていても踏む意識があるのですが、ビンディングペダルの場合、その感覚がないのに驚きました。足の底にペダルがくっついているという感覚からか、常に“回す”意識があります。これは意外。

 それと、足の底にペダルがくっついているという感覚から、ペダルの引き上げの感覚も全然違いました。ペダルストラップの場合はストラップで引っ張るので、動力部であるペダルと足との間に隙間ができ、足からストラップに力がかからないときがあります(ガチガチに固定してないのでなおさら)。あとペダルが上部にあるときも力がかかりにくいです。

 それがビンディングペダルの場合、常に足とペダルがくっついているので、少し力が弱くなっても力がかかり続けます。これは大きい。試走中に結構急な坂を上ってみたのですが、足が別の乗り物を扱っているようでした。足の甲よりも足の底の方が力は入れやすいようです。

設立事業年度で役員報酬の改定ってありなの?~その2~

・2011-10-20

tag : 法人税 /

前回の続き

そもそも定期同額給与ってなに?

 設立事業年度の役員報酬改定について考えるには、損金算入OKとされる定期同額給与ってそもそもどんなものなのかをはっきりさせておく必要があります。

 「事業年度開始後、3ヶ月以内での改定ならOK」ということばで広まっていますが、そもそも定期同額給与ってどういうものをいうのでしょうか。

定期同額給与とは次に掲げる給与です。

  • (1)略
  • (2) 定期給与の額につき、次に掲げる改定(以下「給与改定」といいます。)がされた場合におけるその事業年度開始の日又は給与改定前の最後の支給時期の翌日から給与改定後の最初の支給時期の前日又はその事業年度終了の日までの間の各支給時期における支給額が同額であるもの
    • イ その事業年度開始の日の属する会計期間開始の日から3か月を経過する日までに継続して毎年所定の時期にされる定期給与の額の改定。...後略
    • ロ 略
    • ハ 略
  • (3)略

No.5209 役員に対する給与(平成19年4月1日以後に開始する事業年度分)|法人税|国税庁

 要約してみると、

  • 事業年度開始の日~給与改定後の最初の支給時期の前日
  • 給与改定前の最後の支給時期の翌日~その事業年度終了の日

それぞれの期間の間で支給額が同額であるものが「定期同額給与」だと言っています。

 要件として整理してみるとこうなります。

  • 改定は事業年度中で1回であること
  • 事業年度の最初から改定までは支給額が同額であること
  • 改定から事業年度の終わりまでは支給額が同額であること

 2013/09/12追記↑もしかしたらこの部分怪しいかもです。特に『改定は事業年度中で1回であること』の読み方が。

本題:設立事業年度の役員報酬改定の話

 前回も書いたように、設立事業年度は役員報酬を決定はしますが、それは改定(支給額の変更)ではありません。改定は1回までOKですので定期同額給与の要件を外れません。

 ただ、役員報酬の決定を“事業年度が始まって数ヶ月後に”やったような場合にはアウトだと思います。2つめの要件の「事業年度の最初から改定までが同額」の要件を外してしまうことになるからです。事業年度開始後数ヶ月経って役員報酬を支給し始めたということは、事業年度開始後からは役員報酬0円と決定をして、その後増額したということに他なりません。「0円→(決定、というか改定)×××円→(改定)△△△円」となってしまっているわけです。

 そんな理屈で私は、設立事業年度の役員報酬改定で定期同額給与と認められるためには「役員報酬の支給をその事業年度の最初の月から行っている」という条件がつくだろうと思っています。

自転車総点検

・2011-10-09

tag : 自転車 /

 11月に、「ふじのくにCYCLE FES. 2011 in 新東名」に出ます。いやはや、初のイベント参加なのです。今まで自転車イベントには縁遠かったのですが、新東名を走れるっ!と思って思い切ってしまいました。

 正直、初イベント参加ということでビビっております。ウェアもまともなものは持っていないし、体力も自信がない。でもでも参加してみたいのです。

 ということで、手始めに道具を整備しよう!ということで、自転車を整備する(してもらう)ことにしました。特にチェーンは購入時から変えてなかったので変えないとと思っていたところでした。

  • チェーンも交換

 キレイになったチェーン。白く輝いています♪ちなみに整備は今の自転車を買ったときからお世話になってるサイクルセンターすぎやまさんにてやってもらいました。おじちゃんありがとう!割れちゃってた泥よけも直してもらちゃったし、急がせてしまってしまったし、ゴメンナサイ。

  • スプロケも洗浄

 自転車全体の整備もしてもらいました。動力周りをホールアップしてくださって、スプロケットもピカピカになっています。

 整備してもらった後に乗ってみたら、ス・ゴ・イ♪クランクを回すときに音がしない、買ってすぐのような抵抗の無さです。それにディレイラーがガチガチ決まる決まる。乗っている間に調整が狂っていっていたんだなぁというのを実感した次第です。

 さて、あとは、

  • ウェア
  • ビンディングペダル・シューズ(発注済み)

あたりがそろえばいいかな??ビンディングってはじめは「買わない!」と思っていたのに、ペダルストラップを付けて走ってたら、ペダルと足が固定される感覚も悪くないなぁなんて思い始めちゃったよ。

↓ホームページがありました。リンク貼っちゃえ~。

大きくなる会社の必要条件は「会社を自分のものにしないこと」

・2011-10-02

tag : お仕事 /経営 /

経常利益率35%超を37年続ける 町工場強さの理由経常利益率35%超を37年続ける 町工場強さの理由
(2008/03/20)
梅原 勝彦

商品詳細を見る

 タイトルに惹かれて買ってみました。普通に考えても経常利益率35%って尋常じゃないですからね。本の中にもありましたが、経常利益率35%、販管費率15%だそうで、売上総利益率50%とかどんな製造業?って感じがします。

 本書に書かれている経常利益率のヒミツとは、「価格競争力」と「徹底的なコストカット」。言っていることはシンプルですが、なかなか実践の難しいことです。特に、当期の利益、将来不況時に耐えるための利益のために、設備投資・人材育成費をすべてまかなえるだけの価格で販売するのは中小企業にとって巻単位できることじゃない。どうしても目先の売上・利益のために価格を下げてしまう、下げざるを得ない状況にあります。でも価格を下げたら最後、価格の引き上げはほぼ不可能で、負のスパイラルに陥ってしまう。

 でも、価格の引き下げをしなければ生き残れるなんて甘いことを言ってるわけではないでしょうし。エーワン精密は価格を下げないでも受注が取れる強みを持っている。それがヒミツの本質だと思います。そして、「会社は利益にこだわりなさい」と。

 製造業に限らず、農業でも会計事務所でも、価値・能力があるのにそれを安売りしてしまうってアホらしいです。でもやってしまう。「余暇の楽しみの一環だから…」「友人だから…」そんふうな理由で。

大きくなる起業の特徴

 エーワン精密に限ったことではないのですが、本書を読んでいて改めて思ったのは、「大きくなる会社は社内にオープンだ」ということです。

 中小零細企業の場合、社員は社長も含めて数名で、営業も経理も社長がやっていて、たまに事務員さんがいたとしても、請求書発行や資料整理にとどまっているというのが多いです。社長が会社の全部を管理しているといっていいかと思います。

 確かに出資金は社長の自腹ですし、それを他人に管理させるのは怖いところもありますが、それによって「会社は自分のもの」という意識が強くなってしまうのは事業会社としては問題なことだと思います。「自分の会社」となってしまうと、財務の方針として「社長(一族)と会社合わせて資金を留保する」ことになっていきます。

 資金が手元に残せないのなら事業をやっている意味がないので、会計事務所も「資金は社長借入で確保できれば十分」「そのためには社長と会社と併せた資金確保が大事」とそれを薦めていますが、私にはやりすぎな感が否めません。

 社長資金も一緒の資金留保を考えた場合、税金圧縮のために社長の役員報酬決定で利益圧縮を図る/利益確保を図る、社長の個人資金は混在するけれど、もしもの資金は社長が出す...。一応筋は通っています。

 しかし、社長と会社資金を一緒に捉えて資金留保を図るのと、社長と会社を切り分けて事業計画中で資金留保を考えるのという財務方針は、考え方のスタート地点がまったく別で、相容れるものでは無いと感じます。社長と会社資金を一緒に捉えて資金留保を図るままでは、将来の設備投資留保や従業員分配という事業部分の計画が作られないまま、「出たとこ勝負」の経営が続くことになってしまいます。「出たとこ勝負の経営」では利益が出る価格設定、特に将来を見越した価格設定はできないのは自明でしょう。

 また、会社は社長(一族)のものという意識が根底にあると、先のように社長資金の留保が優先されて利益の社員還元が少なくなるように思います。利益の社員分配としては決算の数字を見て、決算賞与を決めるというのがよくあるやり方です。余裕があれば従業員に配分しますね、といった感じです。

 エーワン精密の場合、毎月の利益からもらえることになる賞与額がはじき出され、給与明細に記載されるそうです。事業計画の中で従業員への分配もしっかり考えられているからできることですが、これだと従業員もがんばれて会社も大きくなりますよね。

 「出たとこ勝負」それでも利益が残るなんて、よほどの優良事業をつかまないといけないじゃない。「でもそれが中小零細企業(キリッ」なんて、そんなんでいい訳ないと思うのだ。それに、会社経費に社長個人経費が混じってて会社の財務を従業員に公表できないとか、従業員が会社や社長を信用できなくなるだけじゃない。って。

 もちろん、資産管理会社とかの事業会社じゃない節税会社には当てはまりませんけどねー。

最近のエーワン精密の状況は・・・

 ところで、最近のエーワンもベラボーな経常利益率で来ているんでしょうか。上場もしているとのことなので、有価証券報告書から主要な数値を拾ってきました。原典はEDINETです。

  H20.6   H21.6   H22.6   H23.6  
売上高 2,186   1,483   1518   1,808  
売上総利益 1,114 51% 591 40% 590 39% 777 43%
営業利益 794 36% 324 22% 322 21% 492 27%
経常利益 822 38% 345 23% 342 23% 515 28%

 あれ?最近は利益率下がってるんですね。確かにリーマンショックやらなにやらで、今年も日経平均ガタガタですからねぇ、そのせいでしょうか(著者さんの退任に合わせて利益率低下してるのは気のせい?)。もうちょっと有価証券報告書を読み込んだら理由も書いてある気がします。後で読んでみよう。

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